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第5节 组织结构:云端制

“没有开始、没有结束,也没有中心,或者反之,到处都是开始、到处都是结束、到处都是中心。”凯文·凯利在《失控》中这样刻画他看到的“网络”。

以网络的视角来看企业,它面对的实际上是三张正在形成中的“网”:

·消费者的个性化需求,正在相互连接成一个动态的需求之网;

·企业之间的协作走向了协同网的形态;

·单个企业组织的内部结构,被倒逼着要从过去那种以(每个部门和岗位)节点职能为核心的、层级制的金字塔结构,转变为一种以(满足消费者个性化需求)流程为核心的、网状的结构。

只有实现了这种结构上的转换与提升,企业才能够有效地实现自身内部的联网,以及企业与消费者之间的联网,由此也才能真正有效地感知、捕捉、响应和满足消费者的个性化需求。

来源:《消费者王朝》

1.外显结构:云端制

任何组织都面临着纵向控制/横向协同或集权控制/分权创新的难题。今天的互联网和云计算为这一老难题提供了新方法,就是以后端坚实的、广泛意义上的云平台(管理或服务平台+业务平台)支持前端的灵活创新,并以“内部多个小前端”实现与“外部多种个性化需求”的有效对接。这种云端制或“大平台+小前端”的结构,已成为很多企业组织变革的“原型”结构。

7天酒店用IT技术把流程锁定,使得销售、服务、采购、财务等很多流程都通过标准化的方式去实施,在此基础上,再实施给店主赋权的“放羊式管理”。最终,7天酒店做到了让分店店主自主决定几乎所有的事情:分店预算、经营指标、用人等。

网上服装品牌韩都衣舍,每年发布几万个自有品牌的新款服装,这极大地考验了它的应变能力。为此,它在内部实行了鼓励员工自动自发创新的买手小组制,成立了数百个买手小组。买手小组独立核算且完全透明,拥有很大的自主权,比如公司只会规定最低定价,而起订量、定价、生产数量、促销政策等,则全部由买手小组自己决定。

苹果的App Store、淘宝的网络零售平台、快的打车等,也是类似的结构。其特征表现为分布式、自动自发、自治和参与式的治理。

2.内在结构:组织网状化

“大平台+小前端”是一种外在的、显性的静态结构,隐性的、内在的动态结构则是组织的“动态网状化”。这一点在海尔公司得到了系统的实践。

为满足互联网时代个性化的需求,海尔公司把8万多名员工努力转变为自动自发的2000多个自主经营体,将组织结构从“正三角”颠覆为“倒三角”,进一步扁平化为节点闭环的动态网状组织。每个节点在海尔的变革中都是一个开放的接口,连接着用户资源与海尔平台上的全球资源。