王卫从来不畏惧任何“战争”，不论是快递老本行的各种价格战、跨界战，还是电商领域的各种挑衅、明战、暗战。即便在生鲜产业链中刚刚试水的顺丰优选，这个不愿意依附顺丰集团而独立成长起来的“孩子”，在面对亚马逊、京东、淘宝等电商巨头挑起来的生鲜电商之战时，也能勇敢地接招。
随着顺丰优选的低调运行，电商巨头的“生鲜梦”也开始蠢蠢欲动。顺丰优选上线运行的第二天，专攻于服装、图书音像和3C产品的亚马逊中国，在美国西雅图推出了其特色服务Amazon Fresh的5年之后，便与“鲜码头”合作，在中国做起了生鲜生意，首先推出的生鲜项目就是海鲜。
2012年7月18日，京东商城宣布开通新频道——“生鲜食品”，该频道主要经营的生鲜食品包括果蔬、海鲜水产、禽蛋肉及加工类肉食等。
当然，最抓人眼球的还要属传媒大亨喻华峰推出的生鲜电商——“本地生活”了。
一个是电商巨头跨界生鲜电商，另一个是传媒界巅峰人物跨界生鲜电商，把两个相关性不是很强的行业融合在一起本就很难，如果再给这个“融合”附加上生鲜的概念，恐怕就是难上加难了。那么，这两个在各自领域叱咤风云的人物，为何都瞄准了电商中最难做的的生鲜产品呢？两个巨头执掌的生鲜电商之间又会进行一番怎样的较量？这场生鲜大战孰胜孰负……有太多的谜题需要答案。
相关人士分析认为，企业的战略布局和定位发展都与其领导人的性格有一定的关系，而顺丰优选和本地生活这两个生鲜新电商，也将传承它们各自领导人的人格魅力。这也是民营企业一个固有的性格特点——老板的意见，往往就是企业的意见。
从顺丰优选和本地生活这两个生鲜电商的诞生之路上分析不难发现，顺丰优选更现实、更谨慎，而本地生活则相对更理想化，甚至有一些冒进。
顺丰优选是王卫的顺丰集团旗下的一个新兴电商平台，顺丰集团在成为“集团”之前，也一直是踏踏实实做快递起家的。那时候的王卫，从最基础的“快递”做起，甚至于携带货物不停往返于两地区之间。王卫不仅肯吃苦，更有一股子倔强的韧劲儿，敢想、敢做，并且在绝对有把握之后才下手“蛮干”。就这样，顺丰在王卫的带领下，谨慎潜行了二十几年，从一开始的6名元老，发展成现在二十几万人的人力大军，执掌着每年创收三百多亿的民营快递巨头公司。从王卫二十几年的经营管理中，我们很容易就能总结出，他不仅精明、谨慎，而且务实、低调，如此性格的领导者，其旗下的企业也一定运营得更为稳重、更有劲头。
与王卫性格截然不同的喻华峰，是生鲜电商本来生活的创始人，也是一位传媒界的传奇性人物。喻华峰出生于湖北，毕业于人民大学，1995年就职于《南方周末》，做了几年采编工作的他凭借前卫的营销理念、大胆的市场开拓勇气及踏实苦干的责任之心，陆陆续续呈现给世人不同的媒介，同样的传媒奇迹。
经喻华峰手出刊的《南方都市报》《新京报》等南方系报，都深得广大民众的喜爱和热读。虽然2004年的那一场经济案件给他带来了4年的牢狱之灾，但这个感性、理想、大胆、高姿态的传媒人，用实际行动捍卫了他的百折不挠与卧薪尝胆。2012年11月，在喻华峰的牵头下，一大票传媒人干起了生鲜电商，于是，“南方系”报人的理想主义和传媒界浓郁的人文情怀，赋予了本来生活更为理想化的色彩。
企业内在基因是不可逆地根植于企业生命线上的一个关键因子，基因的不同势必带来企业决策的不同，比如王卫和喻华峰二人，都不约而同地看准了生鲜电商。
众所周知，王卫是在一次与刘淼闲聊中才创造出顺丰优选主营进口食品这一构想的，而做中高端食品中的生鲜食品的想法，则来自于2009年的端午节。那个时候，顺丰也是突发奇想，准备在给客户配送快递之际顺便推销一下粽子，最初仅仅是一个尝试，但没想到，这个不经意间流出来的想法却出其不意地取得了良好的效果，仅那一年端午节，卖粽子的营收便达100多万。有了第一年的经验，2010年的端午节，顺丰再度发力，这一次的营收是前一年的5倍之多。“粽子”给王卫画出了一个大大的、美美的、充满着香甜奶油的蛋糕，而此时的电商巨头京东和淘宝，则纷纷开展了“物流、信息流、资金流”三流合一的闭环控制商业模式布局，这就更现实地刺激了王卫进军电商领域干零售。
顺丰先是谨慎推出“顺丰E商圈”项目，毕竟是第一次试水电商，谨慎著称的王卫不敢断然冒进，并不断调整经营项目和营销策略。2010年8月上线运营的顺丰E商圈最先做的业务是节日月饼，随后逐渐扩展业务至礼品、地方特产、茶叶及母婴用品等数十种项目，并尝试运营快递便利店的O2O社区服务模式，但运营不足1年后，还是因为业绩不佳而于2011年6月退出大陆，转战香港销售有机蔬菜。当年年底，“顺丰宝”获得第三方支付牌照；次年的3月，主要销售高端礼品的尊礼会上线运营；6月，顺丰优选上线运营。
这个定位为“全球美食优选网购商城”的顺丰优选的诞生，预示着王卫正在下一盘宏大的棋局，而优选也只是这盘棋局中的一颗致胜的棋子。用王卫的思维思考顺丰的电商之路，头三个“小将”出马的任务不是赚钱，而是为更大的筹码“趟水试路”，销售什么产品都不重要，重要的是把名字摆上，把品牌打响。这也就不难理解，为什么顺丰最开始做电商的时候会游离不定，不停转换思维、更换产品和项目了。
“本来生活”在喻华峰的决策下显得更加锋芒毕露，不仅浪漫，且充满了传奇色彩。
2010年的8月，喻华峰在告别铁窗生活两年，又辞去网易要职身份后，在一笔不小数目的“神秘资金”注资下，成立了鸿基源头有限公司。为了表示对喻华峰的充分信任，投资方不仅没有设定回投时限，更充分地放权给喻华峰，无论做哪个行业都由他做主。喻华峰和他的团队经过时达一年多的考察，看好了生鲜食品电商这个领域。
对于外界来说，喻华峰的团队很“神秘”，那么这究竟是一个怎样的团队呢？
这件事说起来颇具戏剧性，喻华峰多年前依托《南方都市报》的发行起家，这个“发行”又多多少少与物流界有些“瓜葛”，所以，在决定做生鲜电商之前，喻华峰已经对物流配送“一知半解”了。
2011年4月，喻华峰注册资金1亿元，创立了微特派快递有限公司；次年成立北京本来工坊科技有限公司，这次注册资金为5000万元。
喻华峰是个敢花钱的人，每一次跨界都是大手笔、高起点，只是，这样的高起点并没有为“本来生活”带来任何优势。经营了一年有余，本来生活可谓忧喜参半，而此时的顺丰优选虽说也没有开始盈利，但SKU基数在增长，客户年增长率在上扬，运营质量也是远胜本来生活一筹。这恐怕与两位领导人的团队建设及用人方针有直接影响。
王卫需要的是那些和他有着一样战略布局思想和思维模式的中坚力量，显然，优选的首任CEO刘淼没有与王卫达成共识。王卫的电商一直是做“铺路”打算的，但刘淼却心心念念想着造就出一个销售“健康安全食品”的网络大平台，这不是王卫的方向，自然也得不到顺丰集团的战略支撑，所以刘淼下、李东起上。
李东起是主管顺丰航空运输的副总裁，他和王卫一样是以物流为使命和宗旨的，所以，在战略上二人可达成一致。王卫以领导人独有的人格魅力，感染和征服着20万名员工，一个能管理，并且能管理好这么庞大一支队伍的领导者，他更看重的是选合适的人在合适的位置，达到最完美的工作效果。
相比之下，喻华峰的管理经验似乎有些“单薄”，不足一千人的人员梯队，以及文化、传媒圈子人特有的浓厚感情色彩，也或多或少蒙蔽了喻华峰在人才选择上的“千里慧眼”。喻华峰最看重的是义气，跟着他一路走下来的多是从最初就跟着他干传媒的“老交情”——清一色的南方系“报人”，这些或发行出身、或记者转行的人组成了本来生活的团队。对于喻华峰来说，也许这些人用着很顺手，但太过单一的团队结构，往往缺少更多的专业性，故此，战略盲点颇多，管理失误的事件也会时有发生。
在极为注重用户体验的电商时代，王卫的优选远远地将本来生活甩出一大段距离，显而易见，在这场没有硝烟的战争中，优选理所当然地获胜了，或者说，它不战而胜。